Hervorheben der Verbindung zwischen digitalem Experimentieren und Wachstum
Welche finanziellen Vorteile weist digitales Experimentieren auf? Um dies herauszufinden, hat das internationale Beratungsunternehmen für digitales Experimentieren GO Group Digital eine Studie über mehrere weltweit bedeutende Marken durchgeführt. Das Ziel bestand darin, die Verbindung zwischen Wachstum und digitalem Experimentieren zu analysieren.
Wir haben Chris Goward von Conversion.com (ehemals Widerfunnel) zu den Ergebnissen und ihrer Bedeutung für Unternehmen befragt.
1 Welche zentralen Erkenntnisse liefert die Studie?
Wir wissen, dass Unternehmen, die eine starke Experimentierkultur schaffen, mindestens acht Mal schneller wachsen als das globale BIP.
Im Grunde ist das nicht weiter überraschend - um den sich ständig weiterentwickelnden Kundenanforderungen gerecht zu werden und schneller als die Konkurrenz zu sein, müssen die Marken konstant testen und lernen, wenn sie erfolgreich sein wollen. In unserem neuesten Bericht wollten wir die Unterschiede zwischen den schnell und langsamer wachsenden Unternehmen herausfinden.
Für 89 % der von uns befragten internationalen Unternehmen ist das Experimentieren ein wichtiger Faktor für den Wandel im digitalen Zeitalter. Dennoch haben zahlreiche Marken zugegeben, immer noch kein passendes Programm für digitale Experimente entwickelt zu haben:
- 13% der Deutschen befragten
- 25% der Unternehmen in Australien und Neuseeland
- 27% der Marken in Großbritannien und in Irland
- 32% der Befragten in Nordamerika
Das zeigt, dass sie nicht von den Vorteilen des Experimentierens profitieren und im Vergleich zu ihren schnell wachsenden Konkurrenten zurückfallen.
2 Wie wurde die Studie durchgeführt?
Im Vorfeld hatten wir die wichtigsten Komponenten einer wirksamen Experimentierstrategie analysiert. Basierend auf diesen Ergebnissen haben wir eine qualitative Studie mit 620 Einzelpersonen in Unternehmen durchgeführt, die die Möglichkeit haben, digitale Experimente einzusetzen.
Wir haben ihnen einige Fragen zu ihren Wachstumsraten und Experimentierprozessen gestellt und ihre Antworten verwendet, um eine konkrete Verbindung zwischen den Grundsätzen einer erfolgreichen Experimentierkultur und -leistung zu erstellen. Genannt haben wir das Experimentierprogramm „Health Score“.
3 Welche Aspekte führen zum erfolgreichen Experimentieren?
Wir haben vier Hauptsäulen identifiziert, die die Grundlage für hohe Leistung und hohes Wachstum bilden:
- Eine auf Geschäftsziele ausgerichtete Experimentierstrategie
- Kundenorientierter Ansatz
- Vertrauenskultur
- Unterstützung der Geschäftsleitung
Wir haben die Unternehmen auf einer Skala von 0 - 5 für jede dieser Säulen bewertet und damit den Health Score erstellt.
Gleichzeitig haben wir die Unternehmen gebeten, Informationen zu ihren Wachstumsraten bereitzustellen - schnell (über 17,5 %), mittelmäßig (1 % bis 17,5 %) und langsam (0 % oder weniger).
Wir haben eine Verbindung zwischen diesen Beiden Werten hergestellt, um den Zusammenhang zwischen erfolgreichem Experimentieren und Leistung zu zeigen.
Säule 1: Anpassung an die Geschäftsziele der Unternehmen
Die Ziele des Experimentierens müssen an die Geschäftsziele angepasst werden - die Mitarbeiter sollten verstehen, inwieweit das Experimentieren von Vorteil ist und sich in die Strategie des Unternehmens einfügt.
Bei den schnell wachsenden Unternehmen war die Wahrscheinlichkeit, dass sie mit der Geschäftsführung ein Gesamtbewertungskriterium vereinbart haben, um dieses dann für die Messung der Wirksamkeit des Experimentierens im gesamten Unternehmen einzusetzen, doppelt so hoch. Dieses Kriterium setzte sich häufig aus mehreren Angaben zusammen - zum Beispiel Umsatz/Steigerung der Kundenanzahl und Kundenzufriedenheit.
Klare Geschäftsziele haben spürbare Auswirkungen: 90 % der Unternehmen mit starkem Wachstum und nur 48 % der Unternehmen mit langsamem Wachstum geben an, dass ihr Tagesgeschäft eng mit den KPI verbunden ist. Durch eine Messung des Programms mit den richtigen Kennzahlen werden bessere Ergebnisse erzielt und Investitionen ermöglicht.
Säule 2: Kundenorientierter Ansatz
Ein kundenorientierter Ansatz bedeutet zu verstehen, was der Kunde möchte und braucht und Entscheidungen zu treffen, die auf Daten beruhen.
Der Studie zufolge verwenden Unternehmen mit langsamerem Wachstum eine viel begrenztere Anzahl an Methoden zur Sammlung von Kundendaten – sie wenden mit doppelter Wahrscheinlichkeit nur eine einzige Taktik an im Vergleich zu Unternehmen mit starkem Wachstum.
Mithilfe mehrerer Methoden können die Marken ihre Kundendaten kreuzen, zum Beispiel A/B-Tests anhand einer größeren Kundenbasis durchführen und diese dann mit quantitativen Daten von Zielgruppen oder Benutzertests mit einer kleineren Kundengruppe untermauern.
50 % der schnell wachsenden Unternehmen benutzen Daten, um zu verbessernde Bereiche zu identifizieren, doppelt so viele wie bei Unternehmen mit langsamem Wachstum.
Säule 3: Vertrauenskultur
Um zu experimentieren, müssen die Mitarbeiter auf die Möglichkeit des Scheiterns vorbereitet sein - und dies als Lernerfahrung ansehen und nicht als negatives Erlebnis, das ihre Karriere beeinträchtigt.
Andernfalls werden die Teams keine neuen Möglichkeiten erforschen und Risiken auf sich nehmen können, die zur digitalen Innovation führen. Eine Vertrauenskultur wird den Mitarbeitern helfen, sich zu entfalten - sie werden sich verantwortlich fühlen, das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen Sinn hat und selbständig handeln.
Zudem werden Agilität und eine schnellere Entscheidungsfindung gefördert. 90 % der Befragten unter den schnell wachsenden Unternehmen in englischsprachigen Ländern geben an, Entscheidungen ‚schnell‘ oder ‚sehr schnell‘ zu treffen, im Vergleich zu 30 % der langsam wachsenden Unternehmen.
Ohne große Überraschung konnte hier der größte Unterschied zwischen schnell und langsam wachsenden Marken festgestellt werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Schaffen einer Vertrauenskultur, insbesondere in großen, traditionellen Unternehmen schwierig sein kann, weil damit Infragestellung und Engagement des Unternehmens einhergehen.
Säule 4: Unterstützung der Geschäftsführung
Bei schnell wachsenden Unternehmen war die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Experimentierprogramme von der Geschäftsführung geleitet wurden, viermal höher als bei langsam wachsenden Unternehmen. Es gab eine direkte Beziehung zwischen dem Dienstalter des geschäftsführenden Verantwortlichen für das Experimentieren und der Wahrscheinlichkeit eines schnellen Wachstums für das Unternehmen.
Die Zustimmung der Geschäftsführung fördert nicht nur Verantwortlichkeit und die psychologische Sicherheit, die für die Schaffung einer Experimentierkultur erforderlich sind, sondern hilft auch beim Aufbrechen von Silos und Vorantreiben von Ergebnissen.
Insbesondere ein Top-down-Ansatz bietet bessere Ergebnisse, wenn Unternehmen sich auf das Experimentieren in speziellen Teams oder Bereichen konzentrieren.
4 Gab es bei der Recherche irgendwelche Überraschungen?
Die Ergebnisse bringen viele Unterschiede zwischen den geografischen Regionen zum hervor, was zeigt, dass die Unternehmen das Experimentieren je nach Markt auf unterschiedliche Weise behandeln. Während Großbritannien und Irland zum Beispiel einen hohen Score für alle vier Säulen erzielten, erreichten die Unternehmen mit den niedrigsten Punktzahlen gerade mal 25 % in Sachen Leistung. Zum Vorschein kommen bedeutende Möglichkeiten zur Verbesserung, sogar auf einem relativ reifen Markt.
Wenn wir die Ergebnisse für meinen eigenen Bereich, Nordamerika, untersuchen, können wir sehen, dass die Marken zuerst einen technologischen Experimentieransatz haben. Die Unternehmen tendieren dazu, die neueste verfügbare Lösung zu kaufen. Man hat fast Angst, etwas zu verpassen, was zu einem Einsatz von Tools vor der Ausarbeitung einer Geschäftsstrategie führt.
Andere Länder machen es umgekehrt - zuerst die Ziele und dann die entsprechende Technologie. Diese „Technologieabhängigkeit“ kann zu der Erwartung führen, dass der simple Kauf einer Lösung der Schlüssel zum Erfolg ist.
Meiner Meinung nach ist ein wichtiger Grund hinter diesem Ansatz, dass es in den USA so viele Daten gibt, dass die Unternehmen abhängig von ihnen werden können. Sie müssen neben der simplen Analyse der Daten auch andere Wege suchen, um Kundendaten zu sammeln und sich beispielsweise direkt mit den Kunden zusammensetzen.
Ein gutes Beispiel dafür ist die Personalisierung – die Vorteile der Technologie sind rundum relevant für die Kunden, aber man muss einen strategischen und keinen taktischen Ansatz verfolgen.
5 Welchen Rat haben Sie für die Marken?
Ich würde sagen, es gibt drei Top-Tipps, die ich den Marken geben würde. Alle beruhen auf der Tatsache, dass eine erfolgreiche Experimentierstrategie aus fünf Schlüsselelementen besteht - Prozess, Verantwortung, Unternehmenskultur, Talent und Technologie. Alle fünf Elemente sind zugleich erforderlich, damit die Wirksamkeit und Schnelligkeit nicht reduziert werden, mit der man neue Einblicke erhält. Alle fünf Elemente sind zugleich erforderlich, damit die Wirksamkeit und Schnelligkeit nicht reduziert werden, mit der man neue Einblicke erhält.
1. Ratschlag:
Die Ursache bestehender Probleme suchen und sie lösen, wenn weitere Verbesserungen folgen sollten. Das Überladen eines Bereichs auf Kosten von anderen führt nicht zu den erwarteten Vorteilen, da der Engpass bestehen bleiben wird.
2. Ratschlag:
Die richtigen Kennzahlen verfolgen. Wenn man viele Experimente durchführt, aber die falschen Dinge misst, erhält man komplett ungültige Ergebnisse - man schlägt bei der Entscheidungsfindung die falsche Richtung ein.
3. Ratschlag:
Sich mit den richtigen Tools und der entsprechenden Technologie ausstatten. Man muss sicherstellen, dass sie zur Strategie passen, richtig installiert sind und dass man die richtige Betreuung vor Ort hat.
Für eine detailliertere Analyse der Studie laden Sie hier die vollständige Studie auf der Website von GO Group Digital herunter.
