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Link Digital Experimentation and growth

L'expérimentation, un facteur indispensable de croissance et de performance

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Entretien avec Chris Goward, WiderFunnel/GO Group Digital

Quels sont les bénéfices financiers de l’expérimentation digitale ? Pour le savoir, la société internationale de conseil en expérimentation GO Group Digital a réalisé une étude auprès de plusieurs grandes marques du monde entier. Objectif : analyser le lien entre la croissance et le recours à l’expérimentation.

Nous avons interrogé Chris Goward, dirigeant de WiderFunnel, une des agences partenaires de GO Group Digital, sur les résultats de cette étude et les leçons à en tirer pour les marques.

1 Quelles sont les principales conclusions de l’étude ?

Nous savons que les entreprises qui créent une culture de l’expérimentation saine connaissent une croissance au moins huit fois plus rapide que le PIB mondial

Au fond, ce n’est guère surprenant. Pour répondre aux besoins en constante évolution des clients, avoir une longueur d’avance sur la concurrence et, plus largement, assurer leur réussite, les marques doivent en permanence tester et apprendre.

89 % des entreprises que nous avons interrogées déclarent que l’expérimentation est un facteur important de transformation à l’ère du consommateur digital. Pourtant, de nombreuses entreprises n'ont pas encore mis en place de programme d’expérimentation digital dédié, par exemple :

  • 13 % des sociétés allemandes ;
  • 25 % des entreprises en Australie et en Nouvelle-Zélande ;
  • 27 % des marques au Royaume-Uni et en Irlande ;
  • 32 % des marques nord-américaines.

Cela montre que certaines marques ne tirent pas entièrement parti de l’expérimentation et prennent du retard par rapport à leurs concurrents en forte croissance.

2 Quelle est la méthodologie adoptée pour cette étude ?

Nous avons précédemment réalisé un travail d’analyse sur les composantes clés d’une stratégie d’expérimentation efficace.

Nous nous sommes basés sur ces résultats pour élaborer et mener une étude qualitative auprès de 620 personnes travaillant dans des sociétés susceptibles d’adopter l’expérimentation digitale. 

Nous leur avons posé une série de questions sur leur taux de croissance et leur processus d’expérimentation et avons utilisé leurs réponses pour établir un lien concret entre les piliers d’une culture de l’expérimentation réussie et la performance que nous avons nommé « expérimentation health score ».

3 Comment réussir sa stratégie d'expérimentation ?

Nous avons identifié quatre piliers sur lesquels reposent une forte croissance et une performance de haut niveau :

  • une stratégie d’expérimentation alignée avec les objectifs business
  • une approche centrée sur le client ;
  • un climat de confiance ;
  • l’adhésion de la direction.

Nous avons noté les entreprises de 0 à 5 pour chacun de ces piliers et nous avons utilisé cette notation pour créer le « experimentation health score ». 

Parallèlement, nous avons demandé aux entreprises de nous fournir des informations sur leur taux de croissance : rapide (plus de 17,5 %), modérée (entre 1 et 17,5 %) et faible (croissance nulle ou négative). 

Nous avons corrélé les deux pour montrer le lien entre une expérimentation réussie et la performance.

Pilier n° 1 : alignement avec les objectifs business de l’entreprise

Les objectifs de l’expérimentation doivent être en lien avec les objectifs business de l’entreprise.

Les collaborateurs doivent comprendre en quoi l’expérimentation contribue et s’intègre à la stratégie globale de l’entreprise pour s'impliquer dans la démarche. 

Les entreprises à forte croissance sont deux fois plus nombreuses à établir des critères globaux d’évaluation avec l’équipe dirigeante et à les appliquer pour mesurer l’efficacité de l’expérimentation dans l’entreprise. Ces critères se composent de différents indicateurs, comme le ratio chiffre d’affaires/augmentation du nombre et de la satisfaction des clients.

Des objectifs business clairs ont des effets tangibles : 90 % des entreprises à forte croissance déclarent avoir des activités quotidiennes étroitement liées à des KPIs, contre 48 % des marques à la croissance faible. 

Pilier n° 2 : une approche centrée sur le client

Pour être entièrement tourné vers le client, il faut pouvoir comprendre ses besoins et prendre des décisions qui reposent sur des données. Et il existe plusieurs méthodes pour atteindre ces deux objectifs.

L’étude révèle que les entreprises à faible croissance utilisent un éventail plus restreint de méthodes de collecte des données clients : elles sont deux fois plus enclines à utiliser une seule méthode que leurs homologues à forte croissance.

Le recours à plusieurs méthodes permet aux marques de croiser les données clients, par exemple : réaliser des tests A/B sur une audience importante puis les étayer avec des données quantitatives issues de focus groups ou des tests utilisateurs avec un groupe plus restreint de clients.

La moitié des entreprises à forte croissance utilisent des données pour repérer des domaines à optimiser, contre seulement un quart des entreprises à faible croissance.

Pilier n° 3 : un climat de confiance

Pour expérimenter, les équipes doivent être ouvertes à l’échec et considérer qu'il s'agit d'une source d’enseignement plutôt que d'une expérience négative qui aura des répercussions sur la carrière professionnelle des personnes impliquées. Dans le cas contraire, les équipes n'osent pas explorer de nouvelles opportunités ni prendre les risques inhérents à l’innovation digitale. 

Un climat de confiance aidera donc les collaborateurs à s’épanouir : ils se sentiront responsables, auront la sensation que leur travail a un sens et qu’ils peuvent agir en toute autonomie. Cela favorise l’agilité et une prise de décision plus rapide. 

Parmi les entreprises à forte croissance interrogées dans les pays anglophones, 90 % d’entre elles déclarent que leur prise de décision est « rapide » ou « très rapide », contre 30 % des entreprises à faible croissance.

Sans surprise, c’est ce pilier qui creuse l’écart de notes entre les entreprises à forte et à faible croissance. En effet, créer un climat de confiance, notamment dans les grandes entreprises traditionnelles, est difficile car cela implique une remise en question et l'implication de toute l’entreprise.

Pilier n° 4 : l’adhésion de la direction

Les entreprises à forte croissance sont quatre fois plus nombreuses que les marques à faible croissance à avoir des dirigeants aux commandes des programmes d’expérimentation. 

Il existe une corrélation directe entre le niveau hiérarchique des responsables de l’expérimentation et la probabilité de la société à connaître une croissance soutenue.

Non seulement l’adhésion des dirigeants favorise la création d'une culture de l’expérimentation, mais elle aide également à dé-siloter les différents services de l’entreprise et à générer des résultats collectifs. 

Par ailleurs, une approche descendante, lorsque les sociétés concentrent leur expérimentation dans des équipes ou des domaines précis, offre de meilleurs résultats.

4 Est-ce que certains résultats de l'étude vous ont surpris ?

Les résultats ont révélé de grandes disparités entre les zones géographiques, ce qui montre que les entreprises abordent l’expérimentation de manière différente en fonction de leur marché. 

Par exemple, les notes au Royaume-Uni et en Irlande sont très élevées pour les quatre piliers mais les entreprises avec de moins bons résultats ont des notes quatre fois inférieures en termes de performance. Cela met en lumière d’énormes opportunités d’amélioration, même sur un marché relativement mature.

En Amérique du Nord, on observe que les marques ont une approche de l’expérimentation qui passe d’abord par la technologie. Elles ont tendance à aller acheter la dernière solution disponible. Il existerait presque une peur de « rater le coche », ce qui se traduit par l’adoption d’outils en amont de l’élaboration d’une stratégie commerciale. 

Dans d’autres pays, c’est l’inverse : les objectifs sont fixés en premier lieu et l’acquisition de la technologie vient ensuite. Cette course à la technologie peut faire naître l’espoir que l’achat d’une solution constitue l’ingrédient miracle de la réussite.

Selon moi, la principale raison de cette démarche tient au fait qu’il y a tellement de données aux États-Unis que les entreprises peuvent en devenir tributaires. Elles doivent rechercher d’autres méthodes d’acquisition des données sur les clients que la simple analyse, comme les interroger directement. La personnalisation en est l’illustration parfaite : les bénéfices de la technologie reposent essentiellement sur une expérience pertinente pour les clients mais pour cela, il convient d’adopter une approche stratégique et non tactique.

5 Quels conseils donneriez-vous aux marques ?

Je donnerai trois grands conseils aux marques qui dépendent des cinq éléments clés d’une stratégie d’expérimentation réussie, à savoir : process, responsabilité/indicateurs, culture, talent et technologie. 

 

Ces cinq éléments doivent s’articuler en même temps pour ne pas réduire l’efficacité et la rapidité avec laquelle on découvre de nouveaux insights.

Le premier conseil serait de rechercher l’origine des problèmes existants et les résoudre si l’on souhaite ensuite apporter des améliorations par ailleurs. Surinvestir dans un domaine aux dépens des autres ne produit pas les bénéfices escomptés car les goulets d’étranglement ne disparaissent pas.

Le deuxième conseil est de suivre les bons indicateurs. Si l’on procède à de nombreuses expériences mais que l’on mesure les mauvais éléments, les résultats ne seront pas valables. On part ainsi dans la mauvaise direction en termes de prise de décision.

Le 3e et dernier conseil est de se doter de la technologie et des outils adéquats, en s’assurant qu’ils sont alignés avec la stratégie, correctement installés et que le fournisseur de solution propose un bon niveau d’accompagnement.

Pour une analyse plus détaillée, téléchargez l’étude dans son intégralité sur le site web de GO Group Digital.

 

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